Nên rời bàn đàm phán khi cái giá để có được thương vụ vượt quá giá trị kinh tế của nó đối với mình, và điều khó nhất là nhận ra thời điểm đó khi mình đang rất muốn thương vụ. Hai thương vụ cuối thập niên 1980 của Donald Trump, mua khách sạn Plaza ở New York (1988) và mua hãng bay con thoi đổi tên thành Trump Shuttle (1989), là ví dụ kinh điển về việc không rời bàn khi lẽ ra nên rời.
Đặt cạnh đó là hai lần ông biết dừng: để quyền chọn mua bãi đường sắt phía bắc Manhattan hết hạn cuối thập niên 1970, và rút lại lời đề nghị mua một hãng hàng không lớn năm 1989. Bài này đối chiếu các trường hợp, chỉ ra dấu hiệu của trạng thái "say thương vụ", và đề xuất cách đặt tiêu chí rời bàn từ trước khi ngồi vào bàn. Phần thất bại kinh doanh của các thương vụ này được phân tích kỹ ở chuyên mục thất bại và làm lại; ở đây chỉ nhìn chúng dưới góc đàm phán.
Khách sạn Plaza năm 1988: mua một biểu tượng
Plaza là khách sạn biểu tượng ở góc công viên Trung tâm, mở từ năm 1907. Năm 1988, phía Trump mua khách sạn từ nhóm chủ sở hữu khi đó với mức giá được báo chí mô tả là kỷ lục cho một khách sạn vào thời điểm ấy, gần như toàn bộ bằng vốn vay. Trong một quảng cáo nguyên trang đăng báo, ông ví khách sạn với một kiệt tác hội hoạ, nói rằng mình không mua một toà nhà mà mua một tác phẩm.
Cách nói đó tiết lộ điều quan trọng về tâm thế đàm phán. Khi người mua coi tài sản là thứ vô giá, mọi mức giá đều có vẻ hợp lý. Nhiều nhà phân tích thời đó tính rằng doanh thu của khách sạn, kể cả sau khi cải tạo và nâng hạng, khó đủ trả lãi khoản vay. Lời giải được đặt cược vào việc nâng tầm khách sạn lên mức sang trọng nhất thành phố và vào thị trường tiếp tục đi lên.
Thị trường không đi lên. Đến năm 1992, khách sạn phải tái cơ cấu nợ, chủ nợ nhận một phần lớn quyền sở hữu; vài năm sau khách sạn được bán cho nhóm nhà đầu tư khác. Plaza vẫn là một khách sạn đẹp, phần cải tạo được đánh giá cao, nhưng như một thương vụ, nó là bài học về việc để cảm xúc định giá thay cho dòng tiền.
Trump Shuttle năm 1989: bước vào một ngành không rành
Năm 1989, ông mua lại dịch vụ bay con thoi giữa New York, Boston và Washington của một hãng hàng không đang gặp khó khăn, đổi tên thành Trump Shuttle. Thương vụ dùng vốn vay ngân hàng là chính. Kế hoạch là áp dụng công thức của khách sạn cao cấp vào máy bay: nội thất sang hơn, dịch vụ chu đáo hơn, thương hiệu nổi bật hơn.
Vấn đề nằm ở chỗ khách đi tuyến con thoi phần lớn là người đi công tác, chọn chuyến theo giờ bay và giá vé, ít quan tâm đến nội thất ghế ngồi. Ngành hàng không lại có cấu trúc chi phí rất khác bất động sản: nhiên liệu, bảo dưỡng, quy định an toàn, công đoàn, biến động theo chu kỳ kinh tế. Cùng năm đó giá nhiên liệu tăng, kinh tế chững lại, và dịch vụ lỗ liên tục. Đến năm 1992, chủ nợ tiếp quản, hãng bay được sáp nhập vào một hãng khác.
Dưới góc đàm phán, câu hỏi đáng đặt ra là: tại sao không rời bàn? Bên bán đang gặp khó khăn tài chính và cần tiền, nghĩa là người mua có thế mạnh để đòi giá thấp hoặc bỏ đi. Nhưng trong cách thương vụ được kể lại, câu hỏi mình có năng lực vận hành ngành này không dường như không được đặt nặng bằng câu hỏi giá bao nhiêu. Một thương vụ có thể được đàm phán giá rất tốt mà vẫn là thương vụ sai, nếu thứ được mua không hợp với năng lực của người mua.
Dấu hiệu của trạng thái "say thương vụ"
Các nhà nghiên cứu ra quyết định gọi hiện tượng này bằng nhiều tên: leo thang cam kết, lời nguyền của người thắng đấu giá, thiên kiến chi phí chìm. Dưới đây là các dấu hiệu thường gặp, đối chiếu với hai thương vụ trên:
- Mô tả tài sản bằng ngôn ngữ cảm xúc (kiệt tác, biểu tượng, cơ hội có một không hai) thay vì bằng dòng tiền. Plaza là ví dụ rõ nhất.
- Đã công bố trước với công chúng hoặc đối tác, nên rút lui sẽ mất mặt. Cam kết công khai làm lời hứa đáng tin, nhưng cũng làm việc rời bàn đắt hơn.
- Tăng giá vì có người khác cũng muốn, không vì giá trị tài sản thay đổi. Cạnh tranh làm người mua tập trung vào việc thắng thay vì vào việc trả bao nhiêu.
- Đã tốn nhiều công sức, chi phí chuẩn bị, nên muốn "gỡ" bằng cách chốt cho xong. Khoản đã tiêu là chi phí chìm, không nên ảnh hưởng quyết định tiếp theo.
- Không ai trong nhóm dám nói không. Khi người quyết định là chủ doanh nghiệp và mọi người quanh đều phụ thuộc vào họ, tiếng nói phản biện yếu đi.
- Đánh giá thấp sự khác biệt của ngành mới: "đã làm tốt việc A thì việc B cũng làm được". Trump Shuttle là ví dụ của điều này.
Khi thấy từ ba dấu hiệu trở lên trong một thương vụ, đó là lúc nên dừng lại một ngày, nhờ một người không có lợi ích gì trong thương vụ xem lại các con số.
Hai lần biết dừng: buông quyền chọn và rút lời đề nghị
Bãi đường sắt phía bắc, cuối thập niên 1970. Khi dự án nhà ở trên khu đất không thể tiến vì lãi suất cao và khó khăn tài chính của thành phố, ông để quyền chọn mua hết hạn thay vì bỏ tiền mua một khu đất chưa thể phát triển. Mất khoản phí giữ quyền và công sức chuẩn bị, nhưng tránh được việc trói vốn nhiều năm. Năm 1985, khi thị trường đã khác, ông mua lại khu đất từ người chủ mới.
Lời đề nghị mua một hãng hàng không lớn, năm 1989. Cùng năm mua dịch vụ bay con thoi, ông đưa ra lời đề nghị mua lại công ty mẹ của một hãng hàng không lớn của Mỹ. Khi thị trường tài chính chao đảo vào tháng 10 năm 1989, khả năng thu xếp vốn vay cho các thương vụ mua lại bằng nợ giảm mạnh, và ông rút lại lời đề nghị. Nhìn lại, đó là một quyết định rời bàn có lợi, vì ngành hàng không bước vào giai đoạn rất khó khăn ngay sau đó.
Điểm chung của hai lần biết dừng. Cả hai đều có một tín hiệu bên ngoài rõ ràng (lãi suất, thị trường tài chính) buộc phải tính lại, và cả hai đều ở giai đoạn trước khi bỏ khoản tiền lớn. Rời bàn dễ nhất là khi chưa ký; sau khi ký, chi phí rút lui tăng gấp nhiều lần.
Khi mình chỉ là phương án dự phòng của người khác
Có một kiểu rời bàn mà người đàm phán ít nghĩ tới: nhận ra mình đang bị dùng làm phương án dự phòng. Giữa thập niên 1980, phía Trump mời một đài truyền hình lớn chuyển trụ sở và trường quay sang dự án khổng lồ ông định xây ở bờ tây Manhattan. Đài truyền hình nghiêm túc cân nhắc, nhưng cuối cùng, năm 1987, ở lại khu trụ sở cũ sau khi thành phố đưa ra gói ưu đãi để giữ chân họ.
Dù ý định ban đầu của đài là gì, kết quả cho thấy lời mời của Trump đã trở thành đòn bẩy giúp đài thương lượng với thành phố. Người đưa ra lời mời tốn nhiều năm, chi phí thiết kế, vận động, và nhận về một bài học: khi bên kia có một phương án mạnh khác, hãy hỏi mình có đang được dùng để làm phương án đó tốt lên không.
Cách tự vệ phổ biến là yêu cầu bên kia cũng bỏ ra một cái giá cho sự nghiêm túc: thời hạn độc quyền đàm phán, khoản đặt cọc, chi phí thiết kế chia sẻ, hoặc mốc quyết định có ngày cụ thể. Một bên không chịu bỏ ra thứ gì thường là bên chưa thật sự muốn thương vụ. Khái niệm phương án thay thế tốt nhất được trình bày kỹ ở các tài liệu chuyên về đàm phán.
Đặt tiêu chí rời bàn từ trước
Bài học chung của các trường hợp trên là tiêu chí rời bàn phải được viết ra trước khi ngồi vào bàn, khi đầu óc còn tỉnh. Một bảng tiêu chí đơn giản có thể như sau (con số là ví dụ giả định):
| Tiêu chí | Câu hỏi tự đặt | Ví dụ giả định cho một cửa hàng muốn mua lại tiệm bên cạnh |
|---|---|---|
| Giá trần | Trả tối đa bao nhiêu thì thương vụ vẫn có lãi theo dòng tiền? | Giá trần bằng số tiền lãi dự kiến của tiệm trong một số năm nhất định, tính thận trọng |
| Điều kiện bắt buộc | Thiếu điều gì thì không mua dù giá rẻ? | Giấy tờ mặt bằng rõ ràng, hợp đồng thuê còn đủ dài |
| Năng lực vận hành | Mình có người làm được việc này không? | Có người quản lý đã làm ngành này ít nhất vài năm |
| Thời hạn quyết định | Đến ngày nào chưa chốt thì dừng? | Sau một số tuần nhất định mà chưa ký thì chuyển sang phương án khác |
| Người phản biện | Ai sẽ được quyền nói "không"? | Một người kế toán hoặc bạn làm ăn không có lợi ích trong thương vụ |
Bảng này không thay cho phán đoán, nhưng nó ghi lại phán đoán của chính mình lúc còn khách quan. Khi giữa cuộc đàm phán thấy mình muốn vượt một tiêu chí, hãy coi đó là tín hiệu dừng lại xem xét, không phải là điều cần biện minh.
Áp dụng thế nào và nên dè chừng gì cho người kinh doanh ở Việt Nam
Giả định anh Tuấn, chủ ba tiệm sửa điện thoại ở Hà Nội (nhân vật giả định), được mời mua lại một nhà hàng đang bán gấp vì chủ cũ đi nước ngoài. Mặt bằng đẹp, giá có vẻ hời, bạn bè khen. Đó là tình huống Trump Shuttle thu nhỏ: một ngành mình không rành, quyết định dựa vào cảm giác "cơ hội hiếm". Câu hỏi cần đặt không phải "giá có rẻ không" mà "ai sẽ vận hành nhà hàng, và nếu doanh thu thấp hơn dự tính một phần ba thì mình trả nợ thế nào".
Ba điều nên dè chừng. Một, đừng để việc đã nói với gia đình, bạn bè hay nhân viên về thương vụ biến thành lý do không dám rút lui. Hai, đừng tính lại giá trần giữa chừng chỉ vì có người khác cũng hỏi mua. Ba, rời bàn một cách lịch sự và rõ ràng, cảm ơn bên kia và nói lý do chung; ở thị trường nhỏ, người hôm nay mình từ chối có thể là đối tác ngày mai, và đôi khi, như chuyện bãi đường sắt, thương vụ quay lại với điều kiện tốt hơn.
Câu hỏi thường gặp
Donald Trump mua khách sạn Plaza năm nào?
Ông mua khách sạn Plaza ở New York năm 1988 với mức giá được báo chí thời đó mô tả là kỷ lục cho một khách sạn, chủ yếu bằng vốn vay. Năm 1992, khách sạn phải tái cơ cấu nợ và chủ nợ nhận một phần lớn quyền sở hữu; vài năm sau khách sạn được bán cho nhóm nhà đầu tư khác.
Trump Shuttle là gì?
Là dịch vụ bay con thoi giữa New York, Boston và Washington mà ông mua lại năm 1989 từ một hãng hàng không đang gặp khó khăn, đổi tên và nâng cấp nội thất theo phong cách cao cấp. Dịch vụ lỗ liên tục trong bối cảnh nhiên liệu tăng giá và kinh tế chững lại, đến năm 1992 chủ nợ tiếp quản.
Lời nguyền của người thắng đấu giá là gì?
Là hiện tượng người thắng trong một cuộc đấu giá hoặc cạnh tranh mua thường là người đã ước tính giá trị tài sản cao nhất, nên dễ trả quá giá trị thật. Khái niệm này được các nhà kinh tế bàn nhiều trong các nghiên cứu về đấu giá; cách phòng là đặt giá trần từ trước dựa trên dòng tiền.
Làm sao biết mình đang bị dùng làm phương án dự phòng?
Dấu hiệu thường gặp là bên kia kéo dài thời gian, không chịu cam kết gì cụ thể như độc quyền đàm phán hay đặt cọc, và đồng thời đang thương lượng với một bên khác có lợi ích lớn. Cách kiểm là đề nghị một mốc quyết định có ngày cụ thể hoặc một khoản cam kết nhỏ, rồi xem phản ứng.
Rời bàn đàm phán có làm mất uy tín không?
Thường là không, nếu rời bàn sớm, lịch sự và có lý do rõ ràng. Điều làm mất uy tín là kéo dài rồi bỏ ngang sau khi bên kia đã tốn nhiều chi phí, hoặc rút lui sau khi đã ký. Đặt tiêu chí rời bàn từ trước giúp quyết định nhanh và nhất quán.
Chi phí chìm ảnh hưởng thế nào đến quyết định đàm phán?
Chi phí chìm là khoản đã bỏ ra và không lấy lại được, như tiền thiết kế, phí tư vấn, thời gian đã đầu tư. Về lý thuyết nó không nên ảnh hưởng quyết định tiếp theo, nhưng trong thực tế người ta thường cố chốt thương vụ để không thấy mình đã phí công. Nhận ra thiên kiến này là bước đầu để tránh nó.