Trong 11 yếu tố của thương vụ ở The Art of the Deal, có hai nguyên tắc tưởng như kéo về hai phía: "giao đúng hàng" (deliver the goods) — sản phẩm phải thật sự tốt như lời quảng bá — và "kiểm soát chi phí" (contain the costs) — không tiêu nhiều hơn mức cần. Trump kể mình sẵn sàng chi mạnh cho phần khách nhìn thấy, như sảnh Trump Tower ốp đá cẩm thạch với thác nước trong nhà, nhưng mặc cả rất kỹ những khoản nhỏ mà theo ông người khác dễ bỏ qua.
Đặt cạnh nhau, hai nguyên tắc tạo thành một câu hỏi quản trị kinh điển: tiền nên chi vào chi tiết nào để khách cảm nhận được giá trị, và chi tiết nào cắt đi cũng không ai nhận ra. Bài này đọc hai nguyên tắc qua các ví dụ trong sách, dùng mô hình Kano để phân loại chi tiết, nhìn vào bài học vượt chi phí ở những dự án lớn hơn sau đó, và chuyển thành cách làm cho cửa hàng, quán ăn ở Việt Nam.
"Giao đúng hàng": chất lượng phải theo kịp lời quảng bá
Trump là người rất tin vào quảng bá, nhưng chính trong The Art of the Deal ông viết rằng không thể lừa người ta lâu: có thể tạo hứng thú, có thể làm truyền thông thật tốt, nhưng nếu sản phẩm không như lời hứa thì sớm muộn người mua sẽ biết. Với một nhà phát triển định vị cao cấp, khoảng cách giữa hình ảnh và trải nghiệm thật là rủi ro lớn nhất, vì khách trả thêm tiền chính cho hình ảnh ấy.
Ví dụ ông kể nhiều là sảnh Trump Tower: không gian nhiều tầng, đá cẩm thạch màu hồng nhập từ Ý, thác nước chảy dọc một bức tường, đồng thau sáng bóng. Theo lời kể, nhóm của ông đã đến tận mỏ đá để chọn những tấm đẹp nhất và đánh dấu loại bỏ tấm có vân xấu. Người thuê văn phòng hay mua căn hộ đi qua sảnh mỗi ngày; đó là chi tiết tạo cảm nhận "cao cấp" cho cả toà nhà.
Cách nghĩ này có nền tảng trong nghiên cứu tiếp thị về chất lượng cảm nhận: khách hàng hiếm khi đánh giá được toàn bộ chất lượng kỹ thuật, nên họ dựa vào các tín hiệu dễ thấy để suy ra phần còn lại. Đầu tư đúng vào tín hiệu có thể nâng giá trị cảm nhận của cả sản phẩm.
"Kiểm soát chi phí": không tiêu nhiều hơn mức cần
Cùng cuốn sách, Trump viết rằng ông tin vào việc chi những gì phải chi, nhưng không chi nhiều hơn mức nên chi. Ông kể việc tự gọi điện mặc cả với nhà thầu và nhà cung cấp ngay cả những khoản không lớn, vì cho rằng thói quen để chi phí trôi đi ở khoản nhỏ sẽ lan sang khoản lớn. Câu chuyện sân trượt băng Wollman cũng được kể với điểm nhấn là hoàn thành dưới ngân sách.
Ý tưởng này gần với điều các nhà quản lý chi phí gọi là văn hoá chi tiêu: tổ chức nào để khoản nhỏ trôi qua mà không ai hỏi thì thường cũng khó kiểm soát khoản lớn, vì không có thói quen đặt câu hỏi "khoản này tạo giá trị gì". Người chủ hỏi kỹ những khoản nhỏ gửi tín hiệu cho cả đội rằng tiền của doanh nghiệp được tôn trọng.
Nhưng kiểm soát chi phí không đồng nghĩa với chọn rẻ nhất. Trong cách kể của Trump, tiền tiết kiệm từ phần khách không thấy được dồn sang phần khách thấy. Một doanh nghiệp cắt đều mọi khoản sẽ ra sản phẩm tầm thường; một doanh nghiệp chi đều mọi khoản sẽ ra sản phẩm đắt mà không đặc biệt. Nghệ thuật nằm ở việc phân bổ.
Mô hình Kano: chi tiết nào đáng tiêu tiền
Năm 1984, Noriaki Kano và cộng sự đề xuất mô hình phân loại các thuộc tính sản phẩm theo cách chúng ảnh hưởng đến sự hài lòng của khách. Áp vào câu hỏi "chăm chút chỗ nào", mô hình cho một khung khá thực dụng:
| Loại thuộc tính | Đặc điểm | Ví dụ ở toà nhà | Ví dụ ở quán cà phê nhỏ |
|---|---|---|---|
| Cơ bản (phải có) | Thiếu thì khách bực, có thì không ai khen | Thang máy chạy ổn, không thấm dột | Ly sạch, nhà vệ sinh sạch |
| Một chiều (càng nhiều càng tốt) | Hài lòng tăng theo mức độ | Diện tích, tầm nhìn | Tốc độ phục vụ, chỗ ngồi rộng |
| Gây thích thú | Không có thì không ai đòi, có thì khách nhớ và kể lại | Sảnh có thác nước trong nhà | Một chi tiết bài trí riêng, cách chào khách nhớ tên |
| Không khác biệt | Có hay không khách đều không để ý | Vật liệu đắt tiền trong khu kỹ thuật | Bàn ghế đắt tiền ở góc ít ai ngồi |
Cách đọc bảng: chi đủ cho phần cơ bản, không bao giờ cắt ở đó; đầu tư có chọn lọc cho một vài điểm gây thích thú; cắt mạnh ở phần không khác biệt. Sảnh Trump Tower thuộc loại gây thích thú với khách cao cấp — đúng nơi đáng chi.
Khi chăm chút vượt khỏi kiểm soát: bài học vượt chi phí
Hai nguyên tắc dễ giữ ở một toà nhà, khó hơn nhiều khi dự án lớn dần. Cuối thập niên 1980, sòng bạc khách sạn Taj Mahal ở Atlantic City được xây với quy mô và mức hoàn thiện rất cao, chi phí và gánh nợ trái phiếu lớn hơn nhiều so với dòng tiền nó tạo ra lúc đầu. Năm 1991, doanh nghiệp sở hữu dự án phải tái cơ cấu theo thủ tục phá sản doanh nghiệp. Ở đây, chăm chút cho trải nghiệm vẫn có, nhưng phép tính chi phí trên doanh thu không còn cân.
Nghiên cứu của Bent Flyvbjerg về các dự án lớn trên thế giới cho thấy vượt chi phí là quy luật phổ biến, với nguyên nhân thường gặp là ước tính lạc quan và thay đổi phạm vi giữa chừng. Chăm chút chi tiết nếu không có trần ngân sách là một dạng thay đổi phạm vi: mỗi lần nâng cấp một hạng mục đều có lý do hợp lý, cộng lại thành khoản vượt lớn.
Bài học cho người làm dự án: đặt trước ngân sách cho phần "gây thích thú" như một khoản riêng có trần, thay vì để nó lấy dần từ dự phòng chung. Khi muốn nâng cấp thêm, phải chỉ ra khoản nào bị cắt bù.
Giữ chi phí với nhà cung cấp mà không mất quan hệ
Phần kiểm soát chi phí trong sách được kể chủ yếu qua mặc cả: gọi điện trực tiếp, đòi giá tốt hơn, so sánh nhiều nơi. Với một dự án đơn lẻ, đó là cách hiệu quả. Nhưng một doanh nghiệp vận hành lâu dài cần nhà cung cấp ổn định, và giá mua chỉ là một phần của tổng chi phí. Khái niệm tổng chi phí sở hữu trong quản trị mua hàng nhắc rằng chất lượng không đều, giao hàng trễ, hàng lỗi phải đổi trả đều là chi phí, chỉ là không nằm trên hoá đơn.
Vì vậy, kiểm soát chi phí tốt thường đi theo ba hướng thay vì chỉ ép giá. Thứ nhất, gom đơn để có sức mua lớn hơn, đổi lại cam kết khối lượng. Thứ hai, chuẩn hoá yêu cầu để nhà cung cấp làm dễ hơn, rẻ hơn, chẳng hạn dùng ít mã vật tư hơn. Thứ ba, chia sẻ dự báo nhu cầu để họ chuẩn bị hàng, giảm chi phí gấp gáp cho cả hai bên.
Mặc cả kiểu sách vẫn có chỗ dùng: khi mua hàng một lần, khi thị trường có nhiều người bán ngang nhau, hoặc khi phát hiện mình đang trả giá cao hơn mặt bằng chung. Với đối tác cốt lõi, ép giá đến mức họ không còn lãi thường được trả lại bằng chất lượng giảm dần ở chỗ khó kiểm tra.
Áp dụng cho một cửa hàng nhỏ ở Việt Nam
Ví dụ giả định: anh Phúc chuẩn bị mở một tiệm cà phê khoảng 40 chỗ ở Đà Nẵng với số vốn có hạn. Hai nguyên tắc có thể chuyển thành quy trình phân bổ như sau:
- Liệt kê mọi hạng mục chi: mặt bằng, thiết kế, máy pha, bàn ghế, ánh sáng, ly tách, đồng phục, quảng cáo khai trương.
- Phân loại theo mô hình Kano: đánh dấu phần cơ bản (máy pha ổn định, nhà vệ sinh, điều hoà), phần một chiều, phần có thể gây thích thú, phần khách không để ý.
- Chọn tối đa hai điểm gây thích thú: ví dụ quầy pha nhìn thấy được và ánh sáng buổi tối — rồi chi đủ cho hai điểm đó.
- Cắt mạnh ở phần không khác biệt: khu kho, bàn ghế khu nhân viên, vật liệu ở chỗ khách không nhìn thấy.
- Đặt trần ngân sách và luật cắt bù: muốn nâng cấp hạng mục nào thì phải chỉ ra khoản bị giảm tương ứng.
- Sau ba tháng, hỏi khách nhớ gì: nếu khách nhắc đúng điểm đã đầu tư, phân bổ đúng; nếu không, điều chỉnh ở lần cải tạo sau.
Các con số trong ví dụ là giả định; mỗi mô hình kinh doanh có điểm gây thích thú riêng, cần quan sát khách thật để xác định.
Nên dè chừng gì
Chăm chút chi tiết theo phong cách cao cấp hợp với sản phẩm định vị cao cấp. Một quán ăn bình dân đầu tư vào đá cẩm thạch có thể làm khách quen ngại bước vào. Điểm gây thích thú phải hợp với khách hàng mục tiêu, không phải với sở thích của người chủ.
Kiểm soát chi phí theo kiểu mặc cả từng khoản nhỏ có cái giá về quan hệ: nhà cung cấp bị ép quá chặt có thể giảm chất lượng ở chỗ khó kiểm tra, hoặc ưu tiên khách hàng khác khi hàng khan hiếm. Với đối tác dài hạn, sự ổn định và tin cậy nhiều khi đáng giá hơn vài phần trăm chiết khấu.
Cuối cùng, hai nguyên tắc này trong sách được minh hoạ bằng những dự án thành công ở thời điểm 1987. Phần chi phí của các dự án sau đó cho thấy ngay cả người viết ra nguyên tắc cũng không luôn giữ được nó khi quy mô và tham vọng tăng. Đọc như lời nhắc nên viết ra trần ngân sách từ đầu, chứ không phải tin vào sự kỷ luật của bản thân.
Câu hỏi thường gặp
Deliver the goods trong The Art of the Deal nghĩa là gì?
Đây là một trong 11 yếu tố của thương vụ, đại ý là sản phẩm phải đúng như lời quảng bá. Trump cho rằng truyền thông có thể tạo sự chú ý, nhưng không thể che giấu một sản phẩm kém lâu dài. Bản dịch tiếng Việt có thể diễn đạt khác, thường là giao đúng hàng hoặc làm đúng điều đã hứa.
Mô hình Kano là gì và dùng thế nào?
Mô hình do Noriaki Kano và cộng sự đề xuất năm 1984, chia thuộc tính sản phẩm thành nhóm cơ bản, một chiều, gây thích thú và không khác biệt theo cách chúng ảnh hưởng đến sự hài lòng. Người làm sản phẩm dùng nó để quyết định nên đầu tư vào đâu, thường kết hợp với khảo sát hoặc phỏng vấn khách hàng thật.
Vì sao mặc cả từng khoản nhỏ lại quan trọng nếu tổng chi phí lớn?
Bản thân khoản nhỏ ít khi quyết định kết quả, nhưng thói quen đặt câu hỏi với từng khoản tạo ra văn hoá chi tiêu cẩn thận trong cả tổ chức. Khi mọi người quen hỏi khoản này tạo giá trị gì, các khoản lớn cũng được xem xét kỹ hơn. Ngược lại, ép giá quá mức có thể làm hỏng quan hệ với nhà cung cấp.
Chi tiết gây thích thú có giữ được giá trị lâu không?
Theo mô hình Kano, điểm gây thích thú thường trượt dần thành kỳ vọng một chiều rồi thành cơ bản khi đối thủ bắt chước và khách quen dần. Vì vậy doanh nghiệp cần làm mới điểm gây thích thú theo thời gian, thay vì đầu tư một lần rồi coi như xong.
Làm sao biết chi tiết nào khách thật sự để ý?
Cách đơn giản là hỏi khách sau khi họ dùng dịch vụ: điều gì họ nhớ, điều gì họ muốn kể cho người khác, điều gì làm họ khó chịu. Quan sát hành vi cũng giúp nhiều, như khách hay chụp ảnh góc nào, phàn nàn về gì. Ý kiến của người chủ và đội thiết kế thường không trùng với khách.
