Trong các cuốn sách của mình, Donald Trump nói khá nhiều về chọn người: tìm người giỏi việc, giao trách nhiệm rõ, coi trọng lòng trung thành, và sẵn sàng đặt người thân vào các vị trí điều hành trong doanh nghiệp gia đình. Một ví dụ thường được nhắc là việc ông giao vai trò phụ trách thi công Trump Tower đầu thập niên 1980 cho Barbara Res, một nữ kỹ sư trẻ, trong ngành xây dựng New York lúc đó hầu như chỉ có nam giới ở vị trí này.
Cách chọn người ấy có điểm mạnh và có rủi ro, nhất là ở chỗ cân giữa năng lực và lòng trung thành, giữa người ngoài và người nhà. Bài này tách ba trục đó, đối chiếu với nghiên cứu về doanh nghiệp gia đình và chuyển giao điều hành, rồi đưa ra một bộ nguyên tắc chọn người cho chủ doanh nghiệp nhỏ ở Việt Nam — nơi tuyển người thân là chuyện rất phổ biến.
Giao việc dựa trên năng lực: trường hợp Trump Tower
Khi bắt đầu xây Trump Tower, Trump cần một người điều hành phần thi công phức tạp: toà nhà đa năng nhiều tầng giữa khu trung tâm đông đúc, nhiều nhà thầu phụ, tiến độ gắt. Ông chọn Barbara Res, một kỹ sư từng làm cho nhà thầu trong dự án Grand Hyatt. Bà sau này kể lại rằng đó là thời mà phụ nữ phụ trách thi công cao ốc ở New York gần như không có.
Theo các mô tả trong sách của Trump và lời kể của những người từng làm việc với ông, cách giao việc thời đó có vài đặc điểm: giao quyền thực sự cho người phụ trách, gọi điện kiểm tra thường xuyên, đòi hỏi kết quả và tiến độ rõ, sẵn sàng thay người khi không hài lòng. Đây là mô hình giao việc kèm giám sát chặt, phù hợp với dự án có mục tiêu rõ và thời hạn cụ thể.
Điểm đáng học: khi cần một năng lực cụ thể, ông không để định kiến về giới hay tuổi chặn lựa chọn. Với doanh nghiệp nhỏ, người phù hợp nhất cho một việc khó đôi khi không giống hình mẫu quen thuộc của người chủ, và chọn theo hình mẫu quen thay vì theo năng lực là một nguồn lãng phí nhân tài phổ biến.
Lòng trung thành: giá trị và cái bẫy
Trong nhiều cuốn sách, Trump viết rằng ông coi trọng lòng trung thành và nhắc tới những người làm việc với mình nhiều năm, như trợ lý lâu năm Norma Foerderer. Với một doanh nghiệp tư nhân do một người điều hành, người trung thành giúp giữ bí mật kinh doanh, thực thi nhanh và ít va chạm.
Nhưng lòng trung thành khi trở thành tiêu chí hàng đầu có cái giá. Nghiên cứu về ra quyết định nhóm cho thấy những tập thể quá đồng thuận dễ rơi vào "tư duy nhóm" (groupthink), khái niệm Irving Janis đưa ra năm 1972: không ai muốn nói điều trái ý người đứng đầu, nên rủi ro không được nêu ra. Người trung thành nhất đôi khi lại là người ít dám nói "không" nhất.
Một cách tách bạch hữu ích: phân biệt trung thành với tổ chức và mục tiêu với trung thành với ý kiến của người chủ. Loại thứ nhất là tài sản; loại thứ hai, nếu được thưởng nhiều quá, sẽ làm người chủ mất nguồn phản biện mà mọi quyết định lớn đều cần.
Người nhà trong doanh nghiệp gia đình
Trump Organization là doanh nghiệp gia đình và người nhà giữ nhiều vai trò điều hành qua các giai đoạn. Cuối thập niên 1980, Ivana Trump, vợ ông khi đó, điều hành sòng bạc khách sạn Trump Castle ở Atlantic City rồi khách sạn Plaza ở New York — The Art of the Deal có nhắc vai trò này. Từ những năm 2000, các con Donald Jr., Ivanka và Eric lần lượt vào công ty với chức danh phó chủ tịch điều hành, phụ trách các mảng như phát triển dự án, sân golf, cấp phép thương hiệu.
Ưu điểm của người nhà trong doanh nghiệp gia đình được nhiều nghiên cứu ghi nhận: cam kết lâu dài, tầm nhìn dài hơn nhiệm kỳ của người quản lý thuê, chi phí giám sát thấp hơn vì lợi ích trùng với chủ sở hữu. Nhược điểm cũng rõ: khó đánh giá và thay thế người thân kém năng lực, nhân viên ngoài gia đình thấy trần thăng tiến, mâu thuẫn gia đình tràn vào công việc.
Phần cơ cấu sở hữu và chuyển giao qua các thế hệ của Trump Organization được bàn riêng ở danh mục hành trình kinh doanh; ở đây chỉ tập trung vào câu hỏi thói quen làm việc: chọn người thân vào vị trí nào, đánh giá họ ra sao.
Nghiên cứu nói gì về chuyển giao cho người nhà
Một số nghiên cứu thực chứng khá nổi tiếng đã đo hiệu quả của việc giao quyền điều hành cho người trong gia đình. Francisco Pérez-González (2006, American Economic Review) phân tích các doanh nghiệp niêm yết ở Mỹ và thấy khi người kế nhiệm điều hành là người trong gia đình, hiệu quả hoạt động sau chuyển giao thường giảm so với khi thuê người ngoài, nhất là khi người kế nhiệm không có nền tảng học vấn hay kinh nghiệm nổi bật.
Nhóm của Morten Bennedsen (2007, Quarterly Journal of Economics) dùng dữ liệu doanh nghiệp Đan Mạch, tìm cách tách tác động nhân quả, và cũng đi đến kết luận tương tự: chọn người kế nhiệm trong gia đình gắn với lợi nhuận thấp hơn, đặc biệt ở doanh nghiệp tăng trưởng nhanh và ngành cần kỹ năng cao.
Những nghiên cứu này không nói người nhà luôn kém, mà nói rằng chọn người nhà làm thu hẹp nhóm ứng viên. Khi chỉ chọn trong vài người thân, xác suất có người giỏi nhất cho vị trí thấp hơn so với khi chọn từ cả thị trường lao động. Cách giảm rủi ro là bắt người thân đi qua cùng tiêu chuẩn với người ngoài và tích luỹ kinh nghiệm thật trước khi lên vị trí cao.
Giao kết quả, không giao từng bước
Một nét trong cách Trump mô tả việc giao việc là đặt mục tiêu và thời hạn rõ, rồi theo dõi kết quả, thay vì chỉ định từng bước làm. Người phụ trách thi công Trump Tower được giao một toà nhà phải xong đúng hạn và đúng chuẩn hoàn thiện; cách điều phối nhà thầu là việc của họ. Người chủ can thiệp ở các điểm then chốt: chọn vật liệu sảnh, duyệt thay đổi lớn, giải quyết vướng mắc với thành phố.
Nghiên cứu về động lực làm việc ủng hộ cách giao này ở một mức độ. Lý thuyết tự quyết của Edward Deci và Richard Ryan cho rằng cảm giác tự chủ là một trong ba nhu cầu tâm lý cơ bản; người được tự quyết cách làm thường gắn bó và sáng tạo hơn. Mô hình đặc điểm công việc của Hackman và Oldham (1976) cũng xếp quyền tự chủ vào các yếu tố làm công việc có ý nghĩa với người làm.
Điều kiện để giao kết quả thành công là người nhận việc đủ năng lực và mục tiêu được viết đủ rõ: kết quả gì, đo bằng gì, đến khi nào, ngân sách bao nhiêu, quyết định nào phải hỏi lại. Với nhân viên mới hoặc việc mới, giao từng bước trong giai đoạn đầu rồi nới dần là cách an toàn hơn. Nhảy thẳng sang giao kết quả cho người chưa sẵn sàng dễ dẫn tới thất bại, rồi người chủ kết luận sai rằng không thể tin ai.
Nguyên tắc chọn người cho doanh nghiệp nhỏ ở Việt Nam
Ví dụ giả định: gia đình chị Mai có một cửa hàng vật liệu xây dựng ở Nghệ An, đang tính đưa em họ về làm quản lý kho và tuyển thêm một kế toán bên ngoài. Từ bài học trên, có thể đặt các nguyên tắc sau:
- Viết mô tả công việc trước khi nghĩ đến người: vị trí cần kỹ năng gì, kết quả nào được đo. Tránh tạo vị trí theo người.
- Người thân qua cùng tiêu chuẩn: thử việc, mục tiêu, đánh giá như người ngoài; ghi rõ ra giấy để tránh "nể nang".
- Tách vị trí kiểm soát tiền: người nhập kho, người thu tiền, người ghi sổ không nên là cùng một người, dù là người thân tin cậy.
- Thưởng cho người dám nói điều khó nghe: khi nhân viên chỉ ra rủi ro đúng, ghi nhận công khai — cách chống tư duy nhóm.
- Cho người ngoài thấy đường thăng tiến: nếu mọi vị trí quản lý đều dành cho người nhà, người giỏi bên ngoài sẽ rời đi.
- Có thoả thuận khi không hợp: thống nhất trước cách xử lý nếu người thân không làm được việc, để công việc không thành chuyện gia đình.
Những nguyên tắc này không phải của riêng Trump, mà là cách đọc kinh nghiệm của ông cùng với nghiên cứu về doanh nghiệp gia đình.
Nên dè chừng gì
Thứ nhất, mô hình giao việc kèm giám sát chặt, gọi điện kiểm tra thường xuyên và sẵn sàng thay người hợp với dự án có thời hạn, nhưng dễ tạo bầu không khí lo sợ nếu áp dụng lâu dài. Nhân viên sợ bị thay thường chọn giấu vấn đề thay vì báo sớm.
Thứ hai, lời kể về chọn người trong sách là góc nhìn của người chủ. Những người từng làm việc với Trump có khi kể khác về cùng sự việc. Khi học từ một doanh nghiệp, nên đọc thêm góc nhìn của người làm thuê để thấy đủ hai mặt.
Thứ ba, đưa người nhà vào doanh nghiệp không có công thức chung. Ở Việt Nam, rất nhiều cửa hàng, xưởng nhỏ chạy bằng nhân lực gia đình và đó là lợi thế về chi phí, độ tin cậy. Vấn đề chỉ nảy sinh khi doanh nghiệp lớn lên mà cách chọn người vẫn dựa trên quan hệ thay vì năng lực. Nhận ra thời điểm chuyển đổi đó là phần khó nhất.
Câu hỏi thường gặp
Barbara Res là ai và vì sao hay được nhắc trong chuyện của Trump?
Barbara Res là kỹ sư được Trump giao phụ trách thi công Trump Tower đầu thập niên 1980, khi phụ nữ giữ vai trò này ở các cao ốc New York còn rất hiếm. Trường hợp của bà thường được dùng làm ví dụ cho việc chọn người theo năng lực thay vì theo định kiến. Bà sau này cũng viết sách kể lại thời gian làm việc ở đó.
Có nên tuyển người thân vào doanh nghiệp nhỏ không?
Tuyển người thân có lợi về độ tin cậy và cam kết, nhưng cần đi qua cùng tiêu chuẩn với người ngoài và có thoả thuận rõ khi không hợp. Rủi ro lớn nhất là khó đánh giá công bằng, khó cho thôi việc, và làm nhân viên ngoài gia đình mất động lực khi thấy không có đường thăng tiến.
Tư duy nhóm là gì và liên quan gì đến lòng trung thành?
Tư duy nhóm là hiện tượng nhóm quá coi trọng đồng thuận nên bỏ qua phản biện và rủi ro, do Irving Janis đặt tên năm 1972. Khi người đứng đầu ưu tiên lòng trung thành với ý kiến của mình, nhân viên học được rằng nói trái ý là nguy hiểm, và nhóm dễ rơi vào tư duy nhóm.
Nghiên cứu nói người nhà điều hành doanh nghiệp kém hơn, vậy có nên tránh hoàn toàn không?
Không. Các nghiên cứu như của Pérez-González hay Bennedsen cho thấy hiệu quả trung bình giảm khi chọn người kế nhiệm trong gia đình, chủ yếu do nhóm ứng viên hẹp. Người nhà được đào tạo bài bản, có kinh nghiệm làm ở nơi khác và qua đánh giá khách quan vẫn có thể điều hành tốt.
Giao việc kèm giám sát chặt khác quản lý vi mô thế nào?
Giao việc kèm giám sát chặt là giao quyền quyết định thật nhưng theo dõi kết quả và tiến độ thường xuyên. Quản lý vi mô là người chủ can thiệp vào cả cách làm từng bước, không để người phụ trách tự quyết. Ranh giới nằm ở chỗ người phụ trách có thật sự được quyết định hay không.
Làm sao giữ được người giỏi không phải người nhà trong doanh nghiệp gia đình?
Cần cho họ thấy đường thăng tiến thật, có thể bằng vị trí quản lý, phần thưởng gắn kết quả, hoặc quyền tham gia quyết định. Minh bạch về tiêu chí đánh giá và đối xử công bằng giữa người nhà với người ngoài là điều kiện để họ tin rằng nỗ lực của mình được ghi nhận.
