Trong thập niên 1980, Trump Organization đi từ một nhà phát triển bất động sản ở Manhattan thành một tổ hợp nhiều ngành: toà tháp đa năng, khách sạn, ba khu khách sạn có sòng bạc ở Atlantic City, một hãng bay con thoi, một đội bóng bầu dục, một du thuyền, một dinh thự ở Florida, cùng các khoản mua cổ phần ở công ty niêm yết. Phần lớn các bước mở rộng này được trả bằng tiền vay.
Một số mảng nằm gần năng lực sẵn có (xây dựng, khách sạn cao cấp), một số mảng xa hẳn (hãng bay, thể thao). Bài này điểm lại từng bước, rồi dùng khung đa dạng hoá liên quan và không liên quan, vốn được giảng dạy phổ biến trong môn chiến lược doanh nghiệp, để đánh giá. Phần khủng hoảng nợ sau đó được phân tích riêng ở chuyên mục thất bại và làm lại; ở đây chỉ tập trung vào quyết định mở rộng.
Các bước mở rộng chính trong thập niên 1980
Chỉ trong khoảng bảy năm, danh mục kinh doanh thay đổi nhanh đến mức các ngân hàng cũng khó theo kịp:
- 1983: khánh thành Trump Tower trên Đại lộ Thứ Năm; mua đội bóng New Jersey Generals ở một giải bóng bầu dục mới thành lập.
- 1984: mở khu khách sạn có sòng bạc đầu tiên ở Atlantic City, ban đầu hợp tác với tập đoàn đang vận hành thương hiệu Harrah's, về sau mua lại phần của đối tác.
- 1985: mua một khu khách sạn có sòng bạc thứ hai ở Atlantic City từ tập đoàn Hilton; mua dinh thự Mar-a-Lago ở Palm Beach.
- 1986: nhận cải tạo sân trượt băng Wollman ở Công viên Trung tâm, công trình mà thành phố làm dở nhiều năm, và hoàn thành trong vài tháng.
- 1987–1988: giành quyền kiểm soát một công ty đang xây khu Taj Mahal ở Atlantic City; mua khách sạn Plaza ở New York; mua một du thuyền lớn.
- 1989: mua hãng bay con thoi giữa New York, Boston và Washington của một hãng hàng không đang gặp khó, đổi tên thành Trump Shuttle; đưa ra rồi rút lại đề nghị mua một hãng hàng không lớn.
Danh sách này cho thấy tốc độ: gần như mỗi năm một ngành mới, trong khi các dự án cũ vẫn đang trả nợ xây dựng. Không có ngành nào được thử ở quy mô nhỏ trước; mỗi bước vào đều là mua một doanh nghiệp lớn đang hoạt động.
Vì sao mở rộng nhanh đến vậy
Tốc độ mở rộng thập niên 1980 không chỉ do tính cách người chủ. Bối cảnh tài chính lúc đó rất thuận cho việc vay lớn. Sau khi nới lỏng quản lý ngành ngân hàng và hiệp hội tiết kiệm đầu thập niên 1980, tín dụng cho bất động sản và mua bán doanh nghiệp tăng mạnh; thị trường trái phiếu lợi suất cao phát triển; các ngân hàng cạnh tranh nhau cho những khách hàng có tên tuổi vay. Một người có hồ sơ dự án thành công ở Manhattan dễ dàng vay được tiền cho thương vụ kế tiếp.
Thứ hai, thị trường bất động sản New York đang lên. Giá trị Trump Tower và các tài sản khác tăng, làm bảng cân đối trông mạnh hơn, và chính giá trị tăng thêm đó được dùng làm cơ sở để vay thêm. Đây là vòng xoáy quen thuộc của chu kỳ tín dụng: tài sản tăng giá, vay thêm, mua thêm tài sản, cho đến khi chu kỳ đảo chiều.
Thứ ba, cuốn The Art of the Deal năm 1987 biến cái tên thành một hiện tượng truyền thông. Theo cách nhìn lúc đó, cái tên có thể làm tăng giá trị bất cứ thứ gì nó được đặt lên, từ khách sạn đến hãng bay. Niềm tin này, vừa có cơ sở vừa bị phóng đại, giải thích vì sao nhiều thương vụ được trả giá cao. Ba yếu tố cộng lại tạo ra một giai đoạn mà mọi tín hiệu đều nói "tiếp tục mở rộng", và gần như không có tín hiệu nào buộc phải dừng.
Đa dạng hoá liên quan và không liên quan: khung để đánh giá
Trong môn chiến lược doanh nghiệp, người ta phân biệt hai kiểu mở rộng. Đa dạng hoá liên quan là vào ngành mới có chung nguồn lực hoặc năng lực với ngành cũ: cùng khách hàng, cùng công nghệ, cùng kênh bán, cùng kỹ năng quản lý. Đa dạng hoá không liên quan là vào ngành chẳng chia sẻ gì ngoài nguồn vốn và người chủ. Các nghiên cứu về chiến lược từ thập niên 1970 trở đi, nổi bật là công trình của Richard Rumelt, cho thấy nhìn chung kiểu thứ nhất có kết quả tốt hơn, dù có nhiều ngoại lệ.
Khái niệm năng lực cốt lõi, được C. K. Prahalad và Gary Hamel phổ biến năm 1990, đặt câu hỏi gọn hơn: doanh nghiệp giỏi điều gì mà đối thủ khó bắt chước, và điều đó có dùng được ở ngành mới không? Nếu câu trả lời là không, lý do vào ngành mới thường chỉ còn là "có vốn" hoặc "thấy cơ hội", và đó là những lý do yếu.
Áp vào Trump Organization, năng lực lõi khi đó có thể tóm trong ba điều: phát triển bất động sản ở đô thị lớn (tìm khu đất, xin quy hoạch, xây dựng), làm sản phẩm cao cấp với mức hoàn thiện kỹ, và tạo tiếng vang qua báo chí. Câu hỏi với từng mảng mới là: mảng đó dùng được bao nhiêu trong ba năng lực này?
Đặt từng mảng vào khung
Đánh giá dưới đây dựa trên mô tả của các nguồn phổ biến, mang tính tình huống học, không phải phán xét:
| Mảng | Gần năng lực lõi? | Kết cục chung theo các nguồn |
|---|---|---|
| Trump Tower, toà căn hộ | Rất gần: phát triển bất động sản cao cấp | Thành công, trở thành trụ sở và tài sản giữ lâu dài |
| Khách sạn Plaza | Khá gần: bất động sản, khách sạn cao cấp | Cải tạo đẹp nhưng nợ quá lớn so với dòng tiền; phải nhường cho chủ nợ đầu thập niên 1990 |
| Khách sạn có sòng bạc ở Atlantic City | Một phần: xây dựng, khách sạn; phần vận hành sòng bạc là nghề riêng | Cạnh tranh lẫn nhau, nợ cao; tái cơ cấu nhiều lần |
| Hãng bay Trump Shuttle | Xa: hàng không là ngành vận hành, biên mỏng, chi phí nhiên liệu lớn | Thua lỗ, chuyển cho chủ nợ sau khoảng ba năm |
| Đội bóng New Jersey Generals | Xa: thể thao chuyên nghiệp | Giải đấu ngừng hoạt động năm 1986 |
| Sân trượt băng Wollman | Rất gần: quản lý thi công | Hoàn thành nhanh, tạo uy tín lớn với công chúng |
Bảng cho thấy một mô thức rõ: các mảng gần năng lực xây dựng và bất động sản cao cấp thường cho kết quả tốt; các mảng đòi hỏi kỹ năng vận hành chuyên biệt (hàng không, sòng bạc, thể thao) thì gặp khó. Điểm chung của các mảng gặp khó là được mua bằng tiền vay lớn và kỳ vọng rằng cái tên sẽ đủ kéo khách.
Trump Shuttle: tình huống điển hình của đa dạng hoá xa
Năm 1989, hãng bay con thoi nối New York với Boston và Washington được rao bán vì công ty mẹ gặp khó khăn tài chính và đình công. Đây là tuyến bay đông khách doanh nhân, chuyến cách nhau mỗi giờ. Donald Trump mua lại, đổi tên thành Trump Shuttle, đầu tư nâng cấp nội thất máy bay theo phong cách sang trọng, kỳ vọng thu hút khách doanh nhân sẵn sàng trả nhiều hơn.
Vấn đề nằm ở bản chất ngành hàng không: khách đi chuyến con thoi chủ yếu quan tâm giờ bay và độ đúng giờ, ít ai đổi hãng vì nội thất đẹp hơn. Cuối năm 1990, giá nhiên liệu tăng mạnh do khủng hoảng vùng Vịnh, kinh tế Mỹ đi vào suy thoái, lượng khách giảm. Hãng bay thua lỗ, không trả được khoản vay mua hãng, và các ngân hàng nắm quyền kiểm soát. Năm 1992, tuyến bay được nhập vào một hãng hàng không khác.
Bài học rút ra quen thuộc trong giảng dạy chiến lược: năng lực làm sản phẩm cao cấp trong bất động sản không tự động chuyển sang ngành có cấu trúc chi phí và hành vi khách hàng hoàn toàn khác. Cái tên giúp tạo sự chú ý ban đầu, nhưng không thay đổi được kinh tế học của một ngành.
Wollman Rink: khi mở rộng dựa đúng năng lực
Ở chiều ngược lại, câu chuyện sân trượt băng Wollman năm 1986 thường được nhắc như một thành công. Thành phố New York đã mất khoảng sáu năm và nhiều triệu USD để sửa sân trượt này mà chưa xong. Donald Trump đề nghị nhận làm, thành phố đồng ý. Ông thuê một công ty có kinh nghiệm xây sân băng, giám sát chặt tiến độ, và sân mở cửa lại sau vài tháng, với chi phí thấp hơn ngân sách dự kiến.
Dự án này không mang lại nhiều tiền, nhưng mang lại uy tín: báo chí so sánh trực tiếp sự chậm trễ của bộ máy thành phố với tốc độ của tư nhân. Điều đáng chú ý là ông không tự làm phần chuyên môn mà tìm đúng người giỏi nghề nhất, rồi dùng năng lực quản lý thi công của mình để thúc tiến độ. Đó chính là năng lực lõi của doanh nghiệp.
Đặt Wollman cạnh Trump Shuttle, có thể thấy cùng một người chủ, cùng một cái tên, nhưng kết quả trái ngược. Khác biệt không nằm ở sự quyết đoán mà ở độ khớp giữa mảng mới và thứ doanh nghiệp thật sự giỏi.
Áp dụng cho doanh nghiệp nhỏ ở Việt Nam muốn mở rộng
Hỏi năng lực trước, hỏi cơ hội sau. Trước khi mở thêm mảng mới, viết ra ba điều doanh nghiệp mình làm giỏi hơn người khác. Một quán cà phê giỏi pha chế và không gian có thể mở thêm lớp dạy pha chế; mở thêm cửa hàng điện thoại thì gần như không dùng được gì.
Thử nhỏ trước khi mua lớn. Trump Organization vào mỗi ngành bằng cách mua cả một doanh nghiệp lớn. Doanh nghiệp nhỏ có thể làm ngược lại: một điểm bán thử, một dòng sản phẩm thử, đo kết quả sau vài tháng rồi mới quyết.
Đừng dùng một khoản vay để trả cho nhiều ngành. Khi các mảng cùng dựa vào một nguồn vay, một mảng gặp khó sẽ kéo cả doanh nghiệp. Tách sổ sách, tách nguồn vốn giúp thấy rõ mảng nào sinh lời thật.
Dè chừng niềm tin rằng thương hiệu kéo được mọi thứ. Tên quán đông khách không làm cho mặt hàng mới tự bán chạy nếu chất lượng và giá không phù hợp với ngành đó. Hãy xem thương hiệu như thứ giúp khách thử lần đầu, không phải thứ giữ khách quay lại.
Câu hỏi thường gặp
Donald Trump mua những doanh nghiệp nào trong thập niên 1980?
Ngoài các dự án bất động sản như Trump Tower, ông mua hoặc giành quyền kiểm soát ba khu khách sạn có sòng bạc ở Atlantic City, khách sạn Plaza ở New York, dinh thự Mar-a-Lago, đội bóng New Jersey Generals, một du thuyền lớn và hãng bay con thoi đổi tên thành Trump Shuttle, cùng một số khoản cổ phần ở công ty niêm yết.
Vì sao Trump Shuttle thất bại?
Theo phân tích phổ biến, khách bay con thoi chủ yếu cần giờ bay tiện và đúng giờ, ít trả thêm vì nội thất sang. Hãng được mua bằng tiền vay lớn, rồi giá nhiên liệu tăng mạnh năm 1990 và kinh tế suy thoái. Không đủ dòng tiền trả nợ, hãng chuyển sang tay các ngân hàng và năm 1992 nhập vào một hãng khác.
Đa dạng hoá liên quan là gì?
Đó là mở rộng sang ngành mới có chung nguồn lực hoặc năng lực với ngành cũ, như cùng khách hàng, công nghệ, kênh phân phối hay kỹ năng quản lý. Ngược lại, đa dạng hoá không liên quan là vào ngành không chia sẻ gì ngoài nguồn vốn. Các nghiên cứu chiến lược cho thấy nhìn chung kiểu liên quan cho kết quả tốt hơn.
Có phải mọi bước mở rộng thập niên 1980 của Trump đều thất bại không?
Không. Trump Tower thành công và trở thành tài sản giữ lâu dài; Mar-a-Lago về sau thành câu lạc bộ có hội viên; dự án sân trượt băng Wollman tạo uy tín lớn. Những mảng gặp khó nhất là các ngành đòi hỏi kỹ năng vận hành riêng và được mua bằng nợ cao.
Doanh nghiệp nhỏ nên mở rộng sang ngành khác khi nào?
Khi ngành mới dùng được năng lực mà doanh nghiệp đã giỏi, khi có thể thử ở quy mô nhỏ trước, và khi ngành cũ đã có dòng tiền ổn định không phụ thuộc vào mảng mới. Nếu lý do chỉ là thấy người khác làm có lãi hoặc đang có sẵn tiền vay, nên cân nhắc kỹ hơn.
Sách nào kể về giai đoạn này?
The Art of the Deal (1987) kể giai đoạn đến năm 1987 theo lời chính ông, trong đó có chương về sân trượt băng Wollman và các dự án ở Atlantic City. Surviving at the Top (1990) và The Art of the Comeback (1997) kể tiếp giai đoạn sau. Nên đọc kèm các sách tiểu sử độc lập để có góc nhìn đối chiếu.