Một thói quen làm việc lặp lại trong các cuốn sách của Donald Trump là tự đến tận công trường, xem tận mắt tiến độ, vật liệu và cách làm của nhà thầu thay vì chỉ đọc báo cáo. Ông lớn lên khi theo cha đi các công trình nhà cho thuê ở Queens và Brooklyn; khi làm Trump Tower, rồi khi nhận làm lại sân trượt băng Wollman ở Công viên Trung tâm New York năm 1986, việc có mặt tại hiện trường được ông kể như một phần cách làm.
Quản trị học có tên riêng cho thói quen này: "quản lý bằng cách đi quanh" (management by walking around) trong văn hoá Hewlett-Packard, và "gemba" — đến tận nơi giá trị được tạo ra — trong hệ thống sản xuất Toyota. Bài này kể lại câu chuyện Wollman như một tình huống, đối chiếu với hai trường phái quản trị đó, rồi đưa ra cách đi hiện trường sao cho có ích mà không biến thành soi mói nhân viên.
Tình huống sân trượt băng Wollman năm 1986
Sân trượt băng Wollman ở Công viên Trung tâm đóng cửa để sửa chữa từ năm 1980. Theo các nguồn báo chí và lời kể trong The Art of the Deal, thành phố New York mất khoảng sáu năm và hàng triệu đô la mà vẫn chưa làm xong: hệ thống làm lạnh liên tục trục trặc, phải làm đi làm lại. Năm 1986, Trump đề nghị nhận làm thay. Sau khi thoả thuận được với thành phố, công trình hoàn thành trong vài tháng và mở cửa vào cuối năm đó, theo lời ông là dưới mức ngân sách dự kiến.
Điều đáng chú ý trong lời kể là cách ông tiếp cận. Thay vì giao cho nhà thầu xây dựng thông thường, ông tìm đến những người có kinh nghiệm làm sân băng, nơi mà theo ông là ở Canada, vì đó là đất nước có rất nhiều sân trượt. Ông cũng kể việc thường xuyên đến xem tiến độ, gặp người phụ trách trực tiếp, đặt mốc thời gian rõ ràng.
Câu chuyện này được kể từ phía người thành công và được dùng để tạo hình ảnh "doanh nghiệp làm được việc mà nhà nước làm mãi không xong". Đọc như một tình huống quản lý, có ba yếu tố tách ra được: chọn đúng chuyên môn, có mặt tại hiện trường, và giữ một người chịu trách nhiệm duy nhất. Mỗi yếu tố đều có thể kiểm chứng với lý thuyết quản trị.
Đến công trường để thấy điều báo cáo không ghi
Báo cáo tiến độ, dù trung thực, luôn là bản tóm tắt: người viết chọn điều đáng ghi và bỏ điều cho là nhỏ. Ở công trường, nhiều vấn đề nằm đúng trong phần "nhỏ" đó — một lô vật liệu kém chất lượng, một tổ thợ đang chờ việc vì thiếu bản vẽ, một chi tiết hoàn thiện không giống mẫu đã duyệt. Người quyết định chỉ đọc báo cáo sẽ phát hiện muộn, khi sửa đã tốn kém.
Trump kể trong The Art of the Deal rằng khi xây Trump Tower, ông và nhóm của mình theo dõi rất sát phần hoàn thiện ở sảnh, vì đó là phần khách nhìn thấy đầu tiên và quyết định cảm nhận về cả toà nhà. Theo lời kể, việc chọn đá ốp cho sảnh được làm kỹ đến mức đến tận mỏ đá để chọn những tấm đẹp nhất.
Có mặt tại hiện trường còn gửi một tín hiệu: người chủ quan tâm, các quyết định có thể được đưa ra ngay tại chỗ. Với nhà thầu và đội thợ, điều đó rút ngắn thời gian chờ phê duyệt. Với người chủ, đó là cách nghe trực tiếp những người làm việc thật thay vì chỉ nghe tầng quản lý trung gian.
Quản lý bằng cách đi quanh và gemba: hai trường phái cùng ý
Cụm "quản lý bằng cách đi quanh" gắn với văn hoá của Hewlett-Packard và trở nên phổ biến sau cuốn In Search of Excellence (1982) của Tom Peters và Robert Waterman. Ý chính: người quản lý dành thời gian đi qua các bộ phận một cách không báo trước, trò chuyện với nhân viên, nghe khó khăn và quan sát công việc thật. Mục tiêu là thông tin và quan hệ, không phải kiểm tra.
Ở Nhật, hệ thống sản xuất Toyota phát triển dưới thời Taiichi Ohno nhấn mạnh "genchi genbutsu" — đi đến tận nơi, xem tận mắt — và "gemba", nơi giá trị thật được tạo ra như dây chuyền hay công trường. Một buổi đi gemba có mục đích rõ: quan sát một quy trình, hỏi "vì sao" nhiều lần để tìm nguyên nhân gốc, và tôn trọng người đứng máy như chuyên gia của chính công việc đó.
So với hai trường phái này, cách Trump mô tả nghiêng về phía người chủ tự kiểm soát chất lượng và tiến độ hơn là phía học hỏi từ người làm. Đó là khác biệt quan trọng: đi hiện trường để ra lệnh cho nhanh khác với đi hiện trường để hiểu quy trình. Cả hai đều có giá trị, nhưng tác động lên văn hoá tổ chức rất khác nhau.
Một đầu mối chịu trách nhiệm: điều kiện để hiện trường chạy
Trong câu chuyện Wollman, một chi tiết dễ bị lấn át bởi phần kịch tính là cấu trúc trách nhiệm. Theo lời kể, dự án do thành phố quản lý trước đó phải qua nhiều cơ quan, nhiều nhà thầu, mỗi bên phụ trách một phần, và khi hệ thống làm lạnh hỏng thì khó chỉ ra ai phải sửa. Khi Trump nhận làm, ông là một đầu mối duy nhất chịu trách nhiệm với thành phố, và trong nhóm của ông cũng có một người phụ trách trực tiếp với các nhà thầu.
Quản trị dự án gọi điều này là trách nhiệm giải trình rõ ràng. Ma trận phân vai RACI phổ biến trong quản lý dự án tách bốn vai: người làm (responsible), người chịu trách nhiệm cuối cùng (accountable), người được hỏi ý kiến (consulted) và người được thông báo (informed). Nguyên tắc thường được nhắc là mỗi việc chỉ có một người ở vai chịu trách nhiệm cuối cùng; khi có hai người cùng giữ vai đó, mỗi bên dễ nghĩ bên kia sẽ lo.
Đi hiện trường chỉ phát huy tác dụng khi có cấu trúc này. Người chủ thấy vấn đề tại công trường cần biết ngay phải nói với ai, và người đó phải có quyền xử lý. Nếu không, mỗi lần đi xem chỉ tạo thêm chỉ thị chồng chéo, và đội thi công không biết nghe theo ai. Với chủ doanh nghiệp nhỏ, việc đơn giản nhất là ghi rõ ai chịu trách nhiệm cuối cùng cho từng hạng mục trước khi bắt đầu.
Đi hiện trường có ích và đi hiện trường gây hại
Cùng một hành động có thể tạo ra kết quả trái ngược tuỳ cách làm. Bảng dưới gom các dấu hiệu thường gặp:
| Khía cạnh | Có ích | Gây hại |
|---|---|---|
| Mục đích | Hiểu vướng mắc, quyết nhanh việc đang chờ | Bắt lỗi để phạt, thể hiện quyền lực |
| Cách hỏi | "Đang vướng gì?", "Cần gì để làm nhanh hơn?" | "Sao chưa xong?", trước mặt cả tổ |
| Ai được nghe | Người làm trực tiếp lẫn quản lý | Chỉ quản lý trung gian, hoặc chỉ một vài người thân |
| Sau khi đi | Có việc cụ thể được giải quyết, phản hồi lại cho người đã nêu | Không có gì thay đổi, hoặc chỉ có thêm chỉ thị |
| Tần suất | Đều đặn, đủ để thành chuyện bình thường | Đột xuất khi có sự cố, khiến mọi người căng thẳng |
| Quyết định tại chỗ | Việc nhỏ, đảo ngược được | Thay đổi thiết kế lớn làm đảo lộn kế hoạch |
Dòng cuối đặc biệt quan trọng với chủ đầu tư: quyết định thay đổi lớn ngay tại công trường là một nguồn vượt chi phí phổ biến trong xây dựng.
Cách đi hiện trường cho chủ cơ sở nhỏ ở Việt Nam
Ví dụ giả định: chị Hà có một xưởng may gia công ở Hải Phòng với khoảng ba mươi công nhân, đang lo hàng hay bị trả lại vì lỗi đường may. Một buổi đi xưởng có ích có thể như sau:
- Chọn một câu hỏi trước khi xuống xưởng: ví dụ "lỗi đường may phát sinh ở công đoạn nào?" — đi có trọng tâm thay vì xem chung chung.
- Đứng quan sát một công đoạn đủ lâu: mười lăm đến hai mươi phút, chưa nhận xét gì.
- Hỏi người làm trực tiếp: máy có trục trặc không, chỉ có đạt chuẩn không, hàng mẫu có rõ không.
- Ghi lại và chốt một việc làm ngay: ví dụ thay loại chỉ, chỉnh máy, in lại hướng dẫn mẫu rõ hơn.
- Quay lại báo cho người đã góp ý: việc đã sửa thế nào. Bước này quyết định lần sau họ có nói thật nữa không.
Năm bước này mất chưa đến một giờ nhưng thường cho nhiều thông tin hơn cả tuần đọc báo cáo tổng hợp lỗi.
Nên dè chừng gì
Thứ nhất, người chủ có mặt quá thường xuyên và quyết định mọi chi tiết dễ biến thành quản lý vi mô: nhân viên chờ chủ đến mới làm, không dám tự xử lý. Khi doanh nghiệp lớn lên, người chủ không thể có mặt ở mọi nơi; nếu tổ chức chỉ chạy được khi chủ đứng nhìn, đó là điểm yếu chứ không phải thế mạnh.
Thứ hai, câu chuyện Wollman thường được kể như so sánh "tư nhân giỏi, nhà nước kém". Đọc kỹ, yếu tố quyết định là chọn đúng người có chuyên môn và có một đầu mối chịu trách nhiệm rõ ràng; bất cứ tổ chức nào, công hay tư, cũng có thể làm vậy hoặc không.
Thứ ba, đi hiện trường chỉ có ích khi người đi biết nhìn. Một người chủ không hiểu kỹ thuật đứng ở công trường có thể bỏ qua đúng chỗ cần thấy. Vì vậy, khi đi xem phần việc ngoài chuyên môn của mình, nên đi cùng người hiểu kỹ thuật, hoặc tập trung vào điều mình có thể đánh giá: tiến độ, vệ sinh an toàn, tinh thần của đội làm việc.
Câu hỏi thường gặp
Sân trượt băng Wollman làm lại năm 1986 tốn bao lâu?
Theo lời kể trong The Art of the Deal và báo chí thời đó, Trump nhận làm từ giữa năm 1986 và sân mở cửa lại vào khoảng tháng 11 cùng năm, tức chỉ trong vài tháng, sau khoảng sáu năm thành phố sửa chưa xong. Con số chi phí cụ thể khác nhau giữa các nguồn, nên nên dùng như tình huống hơn là số liệu.
Quản lý bằng cách đi quanh khác thanh tra đột xuất thế nào?
Thanh tra đột xuất nhằm phát hiện vi phạm, thường kèm biên bản và hình thức xử lý. Quản lý bằng cách đi quanh nhằm hiểu công việc thật, nghe khó khăn và giữ quan hệ gần với nhân viên. Nếu người đi chỉ tìm lỗi để phạt, nhân viên sẽ học cách giấu vấn đề, và việc đi quanh mất tác dụng.
Gemba walk có áp dụng được cho cửa hàng bán lẻ không?
Có. Gemba của cửa hàng là quầy thu ngân, kệ hàng, kho và khu khách đi lại. Một buổi gemba ở đây có thể là đứng quan sát giờ cao điểm để thấy khách chờ ở đâu, hàng thiếu ở đâu, nhân viên phải đi lại thừa ở đâu, rồi sửa một điểm cụ thể.
Chủ doanh nghiệp nên đi hiện trường bao lâu một lần?
Không có con số chuẩn. Điều quan trọng là đều đặn để việc đi trở nên bình thường, không làm mọi người căng thẳng. Với xưởng nhỏ có thể là vài lần mỗi tuần, với chuỗi nhiều cơ sở có thể là lịch luân phiên hằng tháng. Đi hiếm và chỉ khi có sự cố thường cho thông tin méo.
Làm sao để nhân viên nói thật khi chủ xuống hiện trường?
Ba điều giúp nhiều nhất: hỏi về vướng mắc thay vì hỏi vì sao chưa xong; không phạt người đã nêu vấn đề; và quay lại báo cho họ việc đã được sửa. Khi nhân viên thấy nói thật dẫn tới thay đổi có lợi, họ sẽ nói nhiều hơn ở lần sau.
Người chủ không rành kỹ thuật có nên quyết định tại công trường không?
Chỉ nên quyết những việc nằm trong khả năng đánh giá và đảo ngược được, như sắp xếp mặt bằng, vệ sinh, giờ giấc. Với kết cấu, an toàn điện, chống thấm hay thay đổi thiết kế, nên để kỹ sư và người thiết kế đánh giá trước, vì sửa sai về sau thường tốn hơn nhiều.