Sân băng Wollman trong Công viên Trung tâm (Central Park), New York, đóng cửa từ năm 1980 để sửa chữa. Sau khoảng sáu năm và nhiều triệu đô la tiền ngân sách, sân vẫn chưa dùng được. Năm 1986, Donald Trump đề nghị nhận làm thay thành phố; công ty của ông hoàn thành trong khoảng bốn tháng, theo các tường thuật báo chí thời đó là xong trước hạn và dưới ngân sách được giao.
Câu chuyện thường được kể như một màn trình diễn truyền thông, và đúng là nó có yếu tố đó. Nhưng bên dưới là một tình huống quản lý dự án rất cụ thể: vì sao một công trình không quá phức tạp lại kẹt sáu năm, những gì đã thay đổi để nó xong trong vài tháng, và đâu là phần không thể áp dụng y nguyên cho dự án dùng tiền công. Người quản lý thi công, chủ nhà tự xây, chủ cửa hàng sửa mặt bằng đều có thể rút ra điều dùng được.
Vì sao một sân băng lại kẹt sáu năm
Sân băng Wollman mở từ năm 1950, là nơi trượt băng quen thuộc của người New York. Năm 1980, thành phố đóng cửa để thay hệ thống làm lạnh và mặt sân. Phương án kỹ thuật được chọn dùng một loại môi chất làm lạnh chạy trong hệ ống dài đặt dưới lớp bê tông — một thiết kế chưa phổ biến với sân băng ngoài trời cỡ đó. Ống bị rò, mặt bê tông có vấn đề, phải đục lên làm lại, thiết kế phải điều chỉnh, rồi lại hỏng.
Thủ tục cũng góp phần. Công trình công ở bang New York thời đó chịu các quy định đấu thầu yêu cầu tách nhiều gói thầu độc lập (kết cấu, điện, cơ khí, ống nước…) và mỗi lần đổi thiết kế lại phải qua quy trình phê duyệt. Khi nhiều nhà thầu cùng làm mà không ai chịu trách nhiệm tổng thể, lỗi của bên này thành lý do chậm của bên kia. Các phân tích về sau thường nhắc cơ chế này là một nguyên nhân quan trọng, bên cạnh lựa chọn công nghệ.
Đến giữa thập niên 1980, sân băng thành biểu tượng của sự trì trệ: hàng rào công trường nằm giữa công viên đông người qua lại, tiền ngân sách tiếp tục chi, ngày mở cửa liên tục lùi. Thành phố tuyên bố cần thêm thời gian để làm lại từ đầu. Đó là lúc lời đề nghị từ khu vực tư nhân xuất hiện.
Những gì đã thay đổi để công trình xong trong vài tháng
Một đầu mối chịu trách nhiệm. Thoả thuận giữa thành phố và Trump Organization giao cho công ty của ông quản lý toàn bộ dự án: chọn nhà thầu, điều phối, chịu trách nhiệm kết quả. Thay vì nhiều gói thầu độc lập báo cáo lên một cơ quan, có một bên trả lời cho mọi câu hỏi.
Hỏi người đã làm việc này nhiều lần. Thay vì tự nghĩ ra lời giải, nhóm dự án tìm đến những người chuyên xây sân băng thi đấu — theo các tường thuật là các chuyên gia có kinh nghiệm làm sân khúc côn cầu ở Canada. Họ khuyên dùng hệ thống làm lạnh đã được kiểm chứng ở các sân chuyên nghiệp thay vì công nghệ thử nghiệm.
Đặt hạn chót công khai. Ngày khánh thành được công bố trước, gắn với mùa trượt băng mùa đông. Hạn chót công khai tạo áp lực cho mọi bên và buộc các quyết định phải được đưa ra nhanh, không để treo.
Chọn nhà thầu theo năng lực, quản lý theo tiến độ hằng ngày. Không bị ràng buộc bởi quy trình đấu thầu công, công ty tư nhân chọn đơn vị thi công có kinh nghiệm, đàm phán trực tiếp và theo dõi công trường sát sao. Theo lời kể trong sách The Art of the Deal, việc đến xem công trường thường xuyên là thói quen ông áp dụng cho dự án này.
Đặt lợi ích hai bên khớp nhau. Bên làm thay có động cơ rõ ràng để xong nhanh: uy tín và sự chú ý của công chúng. Về sau, công ty còn nhận vận hành sân theo hợp đồng khai thác với thành phố trong nhiều năm.
Vì sao công trình sửa chữa hay đội vốn và trễ hạn hơn xây mới
Trường hợp Wollman không phải ngoại lệ. Trong ngành xây dựng, dự án cải tạo, sửa chữa thường khó kiểm soát hơn dự án xây mới cùng quy mô, vì ba cơ chế. Thứ nhất là điều kiện ẩn: chỉ khi đục lớp mặt mới biết bên dưới ra sao — ống mục, nền lún, kết cấu khác bản vẽ cũ. Mỗi phát hiện kéo theo một lần sửa thiết kế. Thứ hai là lệnh thay đổi: mỗi lần đổi thiết kế, nhà thầu có cơ sở đòi thêm tiền và thêm thời gian, và chính các lệnh thay đổi chồng chất là nguồn đội vốn lớn nhất của nhiều công trình.
Thứ ba là trình tự thi công bị đảo lộn: khi một hạng mục phải làm lại, các hạng mục sau phải chờ, đội thợ đã huy động phải giải tán rồi gọi lại, chi phí cố định của công trường tiếp tục chạy. Với nhiều gói thầu độc lập, mỗi lần chờ là một lần tranh cãi ai chịu chi phí.
Cách quản lý tốt không loại bỏ được ba cơ chế này nhưng thu nhỏ chúng: khảo sát hiện trạng kỹ trước khi thiết kế (đục thăm dò, kiểm định), để quỹ dự phòng rõ ràng thay vì giả vờ dự toán chính xác, giới hạn quyền đổi thiết kế vào một người, và gom những hạng mục phụ thuộc nhau vào một nhà thầu. Nhóm làm lại sân năm 1986 có lợi thế là các điều kiện ẩn đã lộ hết trong sáu năm trước.
So sánh hai cách quản lý cùng một công trình
Đặt hai giai đoạn cạnh nhau giúp thấy rằng chênh lệch chủ yếu nằm ở cách tổ chức, không phải ở việc ai giỏi hơn ai:
| Khía cạnh | Giai đoạn 1980–1986 | Giai đoạn 1986 |
|---|---|---|
| Đầu mối | Nhiều gói thầu, cơ quan quản lý điều phối | Một công ty chịu trách nhiệm toàn bộ |
| Công nghệ | Thiết kế ít được kiểm chứng ở quy mô đó | Hệ thống đã dùng ở nhiều sân chuyên nghiệp |
| Thay đổi thiết kế | Phải qua quy trình phê duyệt nhiều bước | Quyết định trong nội bộ dự án |
| Chọn nhà thầu | Theo quy trình đấu thầu công | Theo kinh nghiệm, đàm phán trực tiếp |
| Hạn chót | Lùi nhiều lần | Công bố trước, gắn với mùa vụ |
| Động cơ | Không ai được thưởng khi xong sớm | Uy tín công khai gắn với kết quả |
Cần nói công bằng: nhóm thứ hai được hưởng lợi từ việc phần lớn mặt bằng và hạ tầng đã có sẵn, và rút kinh nghiệm từ chính những thất bại của giai đoạn trước. Một phần công sức sáu năm không hề mất đi. Dù vậy, khoảng cách giữa sáu năm và bốn tháng quá lớn để chỉ giải thích bằng may mắn.
Phần không nên áp dụng y nguyên cho dự án công
Bài học từ sân Wollman thường bị kể theo hướng "tư nhân luôn làm tốt hơn nhà nước". Cách hiểu đó quá đơn giản. Quy trình đấu thầu nhiều bước, công khai, tách gói thầu tồn tại vì có lý do: chống thiên vị, chống thông đồng, bảo đảm tiền công được chi minh bạch và nhiều doanh nghiệp có cơ hội tham gia. Một dự án tư nhân được chọn nhà thầu tuỳ ý thì nhanh, nhưng nếu áp dụng cho mọi dự án công, rủi ro lạm dụng sẽ rất lớn.
Bài học đúng hơn là về thiết kế cơ chế: quy trình nên giữ được minh bạch nhưng vẫn có một đầu mối chịu trách nhiệm tổng thể, có quyền quyết định thay đổi kỹ thuật trong giới hạn, và có động cơ gắn với tiến độ. Nhiều nơi về sau dùng hình thức tổng thầu thiết kế – thi công, hợp đồng có thưởng phạt theo tiến độ, hoặc hợp tác công tư cho những công trình cần làm nhanh.
Cũng cần nhớ yếu tố truyền thông. Một doanh nhân nhận làm thay dự án công nổi tiếng là đang đặt cược uy tín công khai; thành công mang lại hình ảnh tốt hơn bất kỳ chiến dịch quảng cáo nào. Điều đó không làm giảm giá trị của kết quả, nhưng giải thích vì sao bên làm thay chấp nhận rủi ro mà không đòi lợi nhuận trực tiếp lớn.
Áp dụng cho người quản lý thi công và chủ công trình nhỏ ở Việt Nam
Một người chịu trách nhiệm cuối cùng. Khi tự xây nhà hay sửa cửa hàng mà thuê riêng thợ nề, thợ điện, thợ nước, thợ nhôm kính, hãy chỉ định rõ ai điều phối — chính chủ nhà, một kỹ sư giám sát, hay một nhà thầu chính. Không có đầu mối thì lỗi giữa các đội sẽ trôi nổi và tiến độ kéo dài.
Dùng giải pháp đã được kiểm chứng. Chống thấm, hệ thống điện, cấp thoát nước, vật liệu mái nên chọn giải pháp nhiều công trình đã dùng ổn định, thay vì thử vật liệu mới chỉ vì quảng cáo. Đổi mới hợp với phần trang trí, không hợp với phần kỹ thuật khó sửa.
Hỏi người đã làm nhiều lần. Trước khi làm hạng mục lạ (bể bơi, thang máy gia đình, mái kính lớn), tìm người đã làm nhiều công trình tương tự để hỏi những chỗ hay hỏng. Một buổi hỏi chuyện có thể tránh được một lần đục ra làm lại.
Hạn chót gắn với lý do thật. Ví dụ giả định: chủ quán muốn khai trương trước dịp Tết thì đặt mốc nghiệm thu từng hạng mục theo tuần và kiểm tra tại công trường. Hạn chót mơ hồ ("làm xong sớm nhất có thể") gần như luôn trễ.
Dè chừng: nhanh không có nghĩa là bỏ qua an toàn. Rút ngắn tiến độ bằng cách bỏ bớt kiểm tra kết cấu, an toàn lao động hay phòng cháy là đổi rủi ro lớn lấy lợi ích nhỏ. Các yêu cầu về giấy phép, nghiệm thu, phòng cháy vẫn phải tuân theo quy định hiện hành.
Câu hỏi thường gặp
Sân băng Wollman ở đâu?
Sân băng Wollman nằm ở phía nam Công viên Trung tâm (Central Park) thuộc Manhattan, New York. Sân mở cửa từ năm 1950, là điểm trượt băng ngoài trời nổi tiếng vào mùa đông và thường xuất hiện trong phim ảnh, ảnh du lịch về thành phố.
Vì sao thành phố New York sửa sân suốt sáu năm không xong?
Các phân tích thường nêu hai nhóm nguyên nhân: lựa chọn công nghệ làm lạnh chưa được kiểm chứng ở quy mô đó dẫn đến rò rỉ, hỏng hóc phải làm lại; và quy trình đấu thầu công tách nhiều gói, thay đổi thiết kế phải qua nhiều bước phê duyệt, không có một đầu mối chịu trách nhiệm tổng thể.
Donald Trump có lấy lợi nhuận từ việc sửa sân không?
Theo các tường thuật, việc thi công được làm với chi phí thực tế trong ngân sách thành phố giao, không phải một hợp đồng sinh lời lớn. Lợi ích chính là uy tín và sự chú ý của công chúng. Về sau công ty của ông có vận hành sân theo hợp đồng khai thác với thành phố trong nhiều năm.
Tổng thầu thiết kế – thi công là gì?
Đó là hình thức một đơn vị chịu trách nhiệm cả thiết kế lẫn thi công công trình, thay vì chủ đầu tư thuê riêng từng bên. Ưu điểm là có một đầu mối, giảm đổ lỗi giữa các bên, rút ngắn thời gian. Nhược điểm là chủ đầu tư phụ thuộc nhiều vào một đơn vị nên cần giám sát độc lập.
Ở Việt Nam, dự án dùng vốn nhà nước có được chỉ định nhà thầu như dự án tư nhân không?
Về nguyên tắc, dự án dùng vốn nhà nước phải lựa chọn nhà thầu theo luật đấu thầu, chỉ định thầu chỉ áp dụng trong một số trường hợp luật cho phép. Các hình thức, điều kiện cụ thể theo luật đấu thầu và văn bản hướng dẫn hiện hành.
Chủ nhà tự xây có học được gì từ câu chuyện này?
Có ba điều dễ làm: chỉ định một người điều phối duy nhất, chọn giải pháp kỹ thuật đã được nhiều công trình dùng ổn định, và đặt mốc nghiệm thu cụ thể cho từng hạng mục. Ba điều này giúp giảm đáng kể tình trạng đục ra làm lại và kéo dài tiến độ.