Trong các cuốn sách của mình, Donald Trump mô tả cách ra quyết định dựa nhiều vào trực giác và tốc độ: tự tìm hiểu, nghe vài người tin cậy, rồi quyết nhanh, ít dựa vào các báo cáo dài của chuyên gia tư vấn. Ở The Art of the Deal, ông viết rằng mình không thuê nhiều người chuyên tính toán và không tin các khảo sát tiếp thị cầu kỳ; ông thích dựa vào cảm nhận về thị trường mà mình tích luỹ.
Nghiên cứu về ra quyết định có câu trả lời khá rõ cho câu hỏi "tin trực giác có đúng không": đúng trong một số môi trường, sai trong những môi trường khác. Bài này dùng khung của Daniel Kahneman và Gary Klein để đọc cách Trump quyết, giải thích vì sao cùng một kiểu quyết có kết quả tốt ở bất động sản Manhattan nhưng kém hơn ở những ngành ông chưa làm, và đưa ra cách phân loại quyết định để chủ doanh nghiệp nhỏ biết lúc nào nên nhanh.
Trump mô tả cách quyết định của mình ra sao
Qua các cuốn sách, có ba nét lặp lại. Thứ nhất là tốc độ: nhiều quyết định được chốt trong một cuộc gọi hoặc một cuộc gặp ngắn, nhất là quyết định về con người và chi tiết dự án. Thứ hai là trực giác: ông viết rằng mình học được nhiều từ việc đi xem, hỏi han, cảm nhận một khu phố hay một toà nhà, và tin cảm nhận đó hơn các báo cáo có nhiều bảng biểu. Thứ ba là bộ máy gọn: không nhiều tầng tham mưu, người quyết định nghe trực tiếp.
Cách kể trong sách có chủ ý: các quyết định được chọn để minh hoạ đều là những lần trực giác dẫn tới kết quả tốt, như việc nhìn ra giá trị của khu đất cạnh nhà ga Grand Central khi New York đang khủng hoảng tài chính giữa thập niên 1970. Thông điệp được củng cố qua nhiều cuốn là "nên tin vào bản năng của mình".
Cần đọc tỉnh táo: đây là mô tả của chính người quyết định, viết ở thời điểm các quyết định lớn đã thành công. Những quyết định nhanh dẫn tới kết quả xấu sau này, ví dụ mở rộng sòng bạc và hãng bay bằng nợ cuối thập niên 1980, được kể trong các cuốn khác với giọng khác.
Khi nào trực giác đáng tin: khung của Kahneman và Klein
Năm 2009, Daniel Kahneman — người nghiên cứu các thiên kiến của trực giác — và Gary Klein — người nghiên cứu trực giác của lính cứu hoả, y tá, chỉ huy quân sự — cùng viết một bài trên tạp chí American Psychologist với tựa phụ "a failure to disagree", tức hai người vốn đứng hai phía nhưng không tìm ra chỗ bất đồng. Kết luận chung của họ: trực giác chuyên gia đáng tin khi hội đủ hai điều kiện.
Điều kiện một: môi trường có quy luật đủ đều để có thể học — tình huống lặp lại, nguyên nhân và kết quả gắn với nhau tương đối ổn định. Điều kiện hai: người đó có đủ thời gian luyện tập và nhận phản hồi nhanh, rõ về việc mình phán đoán đúng hay sai. Lính cứu hoả nhiều năm kinh nghiệm thoả cả hai; người dự báo giá cổ phiếu dài hạn thì không, vì môi trường quá nhiễu và phản hồi đến chậm.
Họ cũng nhấn mạnh một điểm then chốt: cảm giác tự tin không phải là bằng chứng của độ chính xác. Người có trực giác sai vẫn có thể cảm thấy rất chắc chắn. Vì thế câu hỏi đúng không phải "mình có chắc không" mà là "mình đã có cơ hội học quy luật của loại tình huống này chưa".
Đọc trường hợp Trump bằng khung này
Với bất động sản nhà ở và văn phòng ở New York, Trump lớn lên trong nghề: theo cha đi công trường, làm việc ở công ty gia đình nhiều năm trước khi sang Manhattan. Ông có nhiều cơ hội quan sát khu phố, giá thuê, tâm lý người mua căn hộ, và phản hồi đến tương đối rõ qua tốc độ bán, giá cho thuê. Điều kiện của Kahneman và Klein được thoả phần nào, nên trực giác về vị trí và sản phẩm cao cấp có cơ sở.
Ngược lại, hãng bay đưa đón giữa các thành phố lớn, giải bóng bầu dục, hay sòng bạc quy mô rất lớn là môi trường ông có ít kinh nghiệm trực tiếp, với những quy luật khác hẳn: chi phí nhiên liệu, quy định hàng không, cạnh tranh của các hãng lớn, mức nợ của mô hình kinh doanh. Trực giác học được từ bất động sản không tự chuyển sang các ngành ấy. Kết quả của các mảng này khá khác so với các dự án nhà ở và văn phòng ở Manhattan.
Bài học rút ra không phải là "trực giác của Trump tốt hay xấu", mà là trực giác có phạm vi hiệu lực. Người đã giỏi một ngành dễ tự tin quá mức khi bước sang ngành bên cạnh — hiện tượng được ghi nhận khá rộng trong nghiên cứu về tự tin thái quá.
Phân loại quyết định: khi nào nên quyết nhanh
Trong thư gửi cổ đông năm 2015, Jeff Bezos phân biệt quyết định "cửa hai chiều" (đi qua rồi quay lại được) và "cửa một chiều" (khó hoặc không thể đảo ngược). Ghép với khung trực giác ở trên, có thể lập bảng như sau:
| Loại quyết định | Ví dụ trong kinh doanh nhỏ | Cách quyết hợp lý |
|---|---|---|
| Đảo ngược được, quen thuộc | Đổi giờ mở cửa, thử món mới, chọn nhà cung cấp phụ | Quyết nhanh bằng trực giác, sửa khi thấy sai |
| Đảo ngược được, lạ | Thử bán trên sàn thương mại điện tử lần đầu | Quyết nhanh nhưng giới hạn quy mô thử |
| Khó đảo ngược, quen thuộc | Ký thuê mặt bằng ở khu mình đã kinh doanh lâu | Dùng trực giác làm giả thuyết, kiểm bằng số liệu |
| Khó đảo ngược, lạ | Vay lớn để mở ngành mới, ký hợp đồng dài hạn với đối tác chưa biết | Chậm lại, hỏi người ngoài, viết rõ kịch bản xấu |
Nhìn vào ô cuối, có thể thấy những quyết định khó khăn nhất trong sự nghiệp Trump — mở rộng sang ngành mới bằng vốn vay — thuộc đúng loại nên chậm lại nhất.
Quy trình quyết nhanh mà vẫn an toàn
Chủ doanh nghiệp nhỏ thường không có phòng phân tích, nên tốc độ là lợi thế. Có thể giữ tốc độ mà giảm sai lầm bằng vài bước gọn:
- Gọi tên loại quyết định: đảo ngược được hay không, mình quen hay lạ với tình huống này.
- Ghi trực giác ra giấy trước khi tìm số liệu: "mình nghĩ mặt bằng này sẽ đông khách vì…". Ghi lại giúp sau này đối chiếu và học, đúng điều kiện "nhận phản hồi" của Kahneman và Klein.
- Tìm một bằng chứng có thể bác bỏ: đứng đếm người qua lại vào giờ cao điểm, hỏi chủ cũ vì sao trả mặt bằng.
- Hỏi một người không có lợi ích trong quyết định: người ngoài thường thấy rủi ro mà người trong cuộc bỏ qua vì đã muốn làm.
- Đặt điểm xem lại: sau ba tháng, so kết quả với ghi chép ban đầu. Đây là cách duy nhất để trực giác thật sự tốt lên theo thời gian.
Năm bước này mất vài giờ đến vài ngày, nhưng với quyết định cửa một chiều, đó là khoản đầu tư rất nhỏ so với cái giá của việc sai.
Tự tin thái quá và bẫy kể chuyện sau khi thắng
Nghiên cứu về tự tin thái quá chia hiện tượng này thành vài dạng. Dạng thứ nhất là đánh giá năng lực của mình cao hơn thực tế. Dạng thứ hai là tin rằng mình giỏi hơn người khác, như hiện tượng phần lớn người lái xe tự xếp mình trên mức trung bình. Dạng thứ ba, nguy hiểm nhất trong kinh doanh, là quá chắc vào độ chính xác của dự đoán, nên khoảng dự phòng để quá hẹp.
Kahneman và Tversky đặt tên cho một biến thể quen thuộc là "ngụy biện kế hoạch" (planning fallacy, 1979): người ta ước tính thời gian và chi phí dự án theo kịch bản thuận lợi của chính dự án đó, thay vì nhìn vào kết quả thực tế của các dự án tương tự. Bent Flyvbjerg, qua nhiều thập kỷ nghiên cứu các dự án hạ tầng lớn, ghi nhận vượt chi phí và vượt thời gian là chuyện phổ biến chứ không phải ngoại lệ.
Kết hợp với thiên kiến kẻ sống sót, ta có lý do để đọc các câu chuyện "tin bản năng" một cách dè dặt. Người đã thắng nhờ một quyết định nhanh sẽ kể lại nó như bằng chứng của bản năng tốt; còn những lần quyết nhanh mà thua thường được kể là do hoàn cảnh. Cách phòng hữu hiệu nhất mà các nhà nghiên cứu gợi ý là "góc nhìn bên ngoài": trước khi quyết, hỏi xem các dự án giống mình thường kết thúc ra sao.
Áp dụng và dè chừng cho người kinh doanh ở Việt Nam
Điều đáng học: người chủ nhỏ hay bị tê liệt vì chờ đủ thông tin. Nhiều quyết định thường ngày — thay đổi cách bày hàng, thử một kênh quảng cáo, đổi ca nhân viên — đảo ngược được và rẻ, nên quyết nhanh rồi sửa là đúng. Tinh thần "tự đi xem, tự hỏi, rồi quyết" trong sách của Trump hợp với quy mô nhỏ hơn là các quy trình duyệt nhiều tầng.
Điều nên dè chừng: kể chuyện "tin bản năng" thường được viết sau khi đã thắng. Những người tin bản năng mà thua ít khi viết sách, nên mẫu quan sát bị lệch. Hơn nữa, Trump có lợi thế nền tảng mà người tự khởi nghiệp thường không có: kinh nghiệm thực tế lâu năm trong ngành từ công ty gia đình, và đệm tài chính để chịu sai một vài lần.
Một cách dung hoà thực tế cho người đọc: dùng trực giác như giả thuyết đầu tiên, không phải phán quyết cuối cùng. Với việc quen và đảo ngược được, giả thuyết đủ để hành động. Với việc lạ và không quay lại được, giả thuyết phải qua ít nhất một phép thử trước khi bỏ tiền thật.
Câu hỏi thường gặp
Trump có thật sự không dùng chuyên gia tư vấn không?
Không hẳn. Trong sách, ông vẫn làm việc với luật sư, kiến trúc sư, nhà thầu, ngân hàng và các chuyên gia khác. Điều ông nói là không tin nhiều vào các khảo sát tiếp thị đắt tiền và báo cáo dài, mà thích tự tìm hiểu và nghe trực tiếp. Đây là quan điểm về nguồn thông tin, không phải từ chối mọi chuyên môn.
Trực giác khác cảm tính ở chỗ nào?
Theo nghiên cứu của Klein, trực giác chuyên gia là nhận ra mẫu quen thuộc nhờ đã gặp nhiều tình huống tương tự, rồi phản ứng nhanh. Cảm tính là phản ứng theo cảm xúc hay mong muốn, không dựa trên kinh nghiệm đã được kiểm chứng. Hai thứ đều cho cảm giác chắc chắn như nhau, nên không thể phân biệt bằng cảm giác.
Sách Tư duy nhanh và chậm của Kahneman liên quan gì đến chuyện này?
Cuốn sách (2011) mô tả hai chế độ suy nghĩ: nhanh, tự động, dựa trên ấn tượng; và chậm, có chủ đích, tốn sức. Quyết nhanh bằng trực giác thuộc chế độ thứ nhất. Cuốn sách chỉ ra nhiều thiên kiến của chế độ nhanh, giúp người đọc biết lúc nào nên chủ động chuyển sang suy nghĩ chậm.
Làm sao rèn trực giác kinh doanh tốt hơn?
Hai điều kiện trong nghiên cứu là luyện tập trong môi trường có quy luật và nhận phản hồi rõ. Người kinh doanh có thể tạo phản hồi bằng cách ghi lại dự đoán trước mỗi quyết định rồi đối chiếu kết quả sau vài tháng. Không ghi lại thì trí nhớ sẽ tự sửa, khiến mình tưởng đã đoán đúng nhiều hơn thực tế.
Quyết nhanh có làm nhân viên khó theo kịp không?
Có thể, nếu người chủ đổi ý liên tục mà không giải thích. Quyết nhanh hiệu quả khi đi kèm thông báo rõ lý do và điều kiện để đổi lại. Với những việc ảnh hưởng tới công việc của nhiều người, dành thêm thời gian giải thích thường tiết kiệm hơn so với việc sửa sai do hiểu lầm sau đó.
Khi nào nên dừng lại thay vì tin trực giác?
Nên chậm lại khi quyết định khó đảo ngược, khi mình chưa từng làm loại việc này, khi có nhiều tiền vay liên quan, hoặc khi mình cảm thấy rất muốn làm đến mức không muốn nghe phản biện. Dấu hiệu cuối cùng thường là lúc trực giác dễ bị mong muốn dẫn dắt nhất.